谢琳灿：华为全球化的启示

国家发展和改革委员会国际合作中心研究员 谢琳灿

2001年，创始人任正非在华为“欢送海外将士出征大会”上说：“在中国经济融入全球化的时代，一个企业需要全球性的战略眼光才能发奋图强；一个民族需要汲取全球性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立全球性的商业生态系统才能生生不息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。”

今天看来，这四句话实际上起到了运筹帷幄、决胜千里的作用，为当时华为走向全球指明了努力方向，成为华为后来成功打败各路竞争对手的核心经验，这可以被概括为四个“全球性”。

第一个是“全球性的战略眼光”。

华为于1996年正式启动国际化行动，当时跨国通信设备巨头纷纷进入中国市场，国内通信市场竞争白热化。在跨国公司以“价格战”与本土企业争夺市场的激烈竞争中，为了“活下去”，华为主动出击，进军海外，建设国际化队伍。

在全球业务拓展过程中，华为采取了先深耕发展中国家市场积累实战经验，再进入欧洲、日本等高端市场验证技术能力，最后突破美国市场的策略，这也体现了华为对通信领域全球竞争规律的深刻洞察，为企业竞争力稳步提升提供了发展空间。

关于华为公司如何走出国门、走向全球的过程，任正非曾有一句精准的概括：“华为公司前20年是走向国际化，是以中国为中心走向世界，我们后20年是全球化，以全球优秀人才建立覆盖全球的能力中心，来辐射全球。”

第二个是“汲取全球性的精髓”。

所谓全球性的精髓，其核心是附着于全球人力资本之上的创新研发能力。2019年6月，华为发布《尊重和保护知识产权是创新的必由之路》报告，明确指出创新和知识产权保护是华为在过去30多年成功的基础，并披露华为每年将销售额的10%～15%投入研发，过去十年累计研发投入约730亿美元。

纵观全球，这个研发费用投入规模仅次于谷歌，居全球第二。目前，华为在全球已有100多个研发中心、研究院或分支机构，聘用外籍人员超过3万人，真正实现了全球人才为我所用。

第三个是“建立全球性的商业生态系统”。

2010年年底，内部刊物《华为人》报上刊登了一篇2万多字的长篇调查报告，题目是《我们还是以客户为中心吗？》，当时华为已经成为世界通信领域第二大供应商，内部制度和流程管理的“大机构病”难以避免。从这篇调查可以看出，华为高层在为抓住典型案例，推动机构内部机制改革，优化全球商业生态系统不断努力。汲取东西方文化和管理精髓，通过深度本土化，与客户建立长期的合作互信和利益捆绑，这是不走捷径的华为能够在全球范围得到越来越多认可的重要原因。

第四个是“员工四海为家的胸怀和本领”。

决定组织能否取得成功的根本性因素，是人。通过内部组织架构和激励机制的调整，最大限度地激发员工海外创业的热情和干劲，这是华为成功的不二秘诀。

面对高度不确定的海外市场，人的影响更是至关重要。

在华为海外市场开拓的两个关键节点，拓展俄罗斯市场和日本市场，其所在国家市场都遭遇了危机，国际巨头纷纷撤资减员，而华为员工却坚守当地，逆流而上，与客户共克时艰，如此华为才最终得到客户的信任，实现真正的业务突破。